Pielęgnowanie szybko rozwijającego się zdalnego zespołu w 2020 roku

( Tanya D Souza) (28 grudnia 2020 r.)

Jedyną niemożliwą podróżą jest ta, której nigdy nie zaczynasz – Tony Robbins

Podróż funkcji People w Recko rozpoczęła się w styczniu 2020 roku. Mówią, że dobrze rozpoczęty to już połowa sukcesu. Jednak stwierdzenie, że ten rok rozpoczął się z niepewnością, byłoby mało powiedziane.

Patrząc wstecz, można bez wątpienia stwierdzić, że istniały ogromne możliwości wzrostu; dla nas jako jednostki i dla całej organizacji. I tak jak zawsze w przypadku wzrostu, dzieje się to tylko poza strefą komfortu. Kiedy będziesz dążyć do celów, które sobie wyznaczyłeś, nieuchronnie napotkasz wyzwania i poniesiesz porażki. Ale porażki zawsze niosą ze sobą okazję do nauki. Aby dowiedzieć się, co działa, musisz wiedzieć, co nie. Jednak awarie to przecinki, a nie kropka. Ważne jest, aby podnieść się i iść do przodu. W szybko rozwijającym się ekosystemie fintech należy unikać dwukrotnego popełnienia tego samego błędu. Mając to na uwadze, oto kilka rzeczy, których nauczyliśmy się razem po drodze.

Funkcjonują ludzie, a nie zasoby ludzkie

Pierwszą decyzją, jaką podjęliśmy, gdy zaczęliśmy budować tę funkcję, było nazwanie jej Funkcją Ludzi, a nie Zasobami Ludzkimi. Zasoby ludzkie jako funkcja zostały zoptymalizowane pod kątem zgodności, ale chcieliśmy zoptymalizować ją tak, aby jak najlepiej wykorzystać kapitał ludzki Recko. Biorąc pod uwagę szybki charakter, dajemy się złapać w codzienną pracę i często zapominamy, że w końcu tak naprawdę chodzi o ludzi. To oni napędzają biznes i ułatwiają rozwój. W Recko jesteśmy grupą ludzi, którzy spotkali się, aby osiągnąć wspólną misję i cele biznesowe. A zadzwonienie do zespołu People Function zapewni, że będzie to ciągłe przypomnienie podejścia, które podejmiemy w każdej sytuacji.

Pandemic Onset

W ciągu kilku miesięcy po roku pandemia zaczęła się rozprzestrzeniać w kraju. Ale my dopiero się rozwijaliśmy – zakończyliśmy rundę Serii A od Vertex Ventures i chcieliśmy rozszerzyć zespół i firmę.

Ale bezpieczeństwo przede wszystkim

Pierwszym priorytetem było bezpieczeństwo wszystkich w Recko. Zaczęliśmy od ustalenia zestawu norm w miejscu pracy, których każdy musiałby ściśle przestrzegać dla własnego bezpieczeństwa i dla bezpieczeństwa innych. Zadbaliśmy o to, aby każdy miał dostęp do masek i nosił je przez cały czas. Umieściliśmy środki dezynfekujące na każdym stanowisku roboczym i zachęcaliśmy każdego, kto miał choćby ślad objawów, do pozostania w domu. Jednak w ciągu kilku tygodni wiedzieliśmy, że to nie wystarczy. Ponadto, biorąc pod uwagę, że pracowaliśmy poza przestrzenią coworkingową, nie mogliśmy złagodzić ryzyka i zdecydowaliśmy, że potrzebujemy skuteczniejszego rozwiązania tego problemu. 13 marca 2020 roku weszliśmy na czas nieokreślony WFH. Naszym pierwszym dużym wyzwaniem w pracy zdalnej było zapewnienie ciągłości biznesowej i znalezienie dróg rozwoju w kontekście „nowej normalności”.

Biorąc pod uwagę samą naturę pandemii, wiedzieliśmy, że tak się stanie przynieść ze sobą różne stresory fizyczne, emocjonalne i psychologiczne. I chociaż niektórych z nich nie da się uniknąć, byliśmy przekonani, że chcieliśmy zapewnić odpowiednie wsparcie, gdyby kiedykolwiek było potrzebne. Na początek dodaliśmy leczenie COVID-19 w ramach naszego planu ubezpieczeniowego rozszerzonego na naszych pracowników i ich rodziny. Oprócz tego do naszego planu dodaliśmy również konsultacje terapeutyczne.

Nawiązanie komunikacji w zespołach

Ustaliliśmy i rozpowszechniliśmy wytyczne, które stały się podstawą pracujemy w domu. Stworzyliśmy te ramy, aby zapewnić, że chociaż fizycznie i społecznie musimy zachować dystans, nie działamy w izolacji. Położyliśmy nacisk na przejrzystość i dzielenie się wiedzą. Przejrzystość jest jedną z podstawowych wartości kulturowych w Recko. Jednym z kluczy do wdrożenia tego rozwiązania jest zapewnienie wszystkim w organizacji dostępu do informacji, kiedy i kiedy chcą. Aby wdrożyć tę podstawową wartość kulturową, zapewniamy, że większość naszej komunikacji w całej organizacji odbywa się za pośrednictwem platformy Slack na kanałach publicznych; zapewnienie, że każdy ma wgląd w to, co się dzieje, aby poczuć się połączonym i zmniejszyć asymetrię informacji. Położyliśmy nacisk na nadmierną komunikację, aby uniknąć potencjalnych nieporozumień.

Na początku pracy w domu menedżer ds. Kadr co tydzień nadrabiał zaległości, aby ocenić sukces i zapewnić, że firma działa tak płynnie, jak to tylko możliwe . Wykorzystaliśmy te nadrabianie zaległości, aby również zidentyfikować i naprawić wszelkie blokady, których wcześniej nie przewidzieliśmy ani nie uwzględniliśmy.Kiedy biznes rozwijał się w słodkim tempie, następną przeszkodą do przeskoczenia było zatrudnianie i wdrażanie nowych kandydatów.

Wdrażanie nowych kandydatów podczas pandemii

Do tej pory było już dość oczywiste, że pandemia miała pozostać i przed zamknięciem składaliśmy już oferty dla ludzi, którzy dołączą do naszego zespołu. Chcieliśmy z naszej strony wywiązać się z tego zobowiązania i zachęcić ich do współpracy. Rozwiązaliśmy oba te problemy pojedynczo. Dla wszystkich, którzy przyjęli oferty dołączenia do Recko, zaplanowaliśmy program zdalnego wdrażania. Pierwszą i najważniejszą częścią było upewnienie się, że mają sposób na współpracę z nami. W szczytowym momencie blokady było trochę trudno zorganizować laptopy dla wszystkich (szczególnie dla tych, którzy nie operowali poza tym samym miastem). Na początku musieliśmy zadowolić się tymczasowymi ustaleniami. Wiedzieliśmy jednak, że wraz z innymi firmami, które znalazły sposób na zapewnienie ciągłości, otworzyło to przed nami kilka możliwości. Dzięki pewnym badaniom, niektórym potencjalnym klientom i po wielu rozmowach byliśmy w stanie nawiązać współpracę z dostawcą, który może dostarczać firmowe laptopy w całym kraju. Po uporządkowaniu tego wiedzieliśmy, że niewiele jest rzeczy, których nie moglibyśmy osiągnąć, gdybyśmy się tym skupili.

Skalowanie zespołów

Następnym wyzwaniem była rekrutacja. Zdaliśmy sobie sprawę, że biorąc pod uwagę tempo, w jakim planujemy się rozwijać, rekrutacja nie może ustąpić miejsca. Musi znajdować się na pierwszym planie i w centrum naszej uwagi w przewidywalnej przyszłości, a my wszyscy byliśmy tam na pokładzie. Aby to zapewnić, rozszerzyliśmy funkcję People i zatrudniliśmy wewnętrznego rekruterę.

Zdawaliśmy sobie sprawę z ogromnego zadania, którego się podejmowaliśmy, i chcieliśmy mieć pewność, że kupujemy od wszystkich interesariuszy podczas rekrutacji. Zaczęliśmy codziennie nadrabiać zaległości w aktualizacjach dotyczących zatrudniania i omawiać plan, opinie i kolejne kroki. Poszlibyśmy do przodu tylko z każdą osobą, gdyby wszyscy interesariusze byli co do tego przekonani. Dlatego zabraliśmy się za zdalne rozmowy kwalifikacyjne i onboarding.

Ale towarzyszyły nam wyzwania. Biorąc pod uwagę sytuację związaną z pandemią, zwolnieniami i ogólną niepewnością, wiele osób, do których zwracaliśmy się z nami, wahało się. Wahanie wynikało z tego, że byliśmy nową organizacją i nie byli do końca zadowoleni z pozostawienia stałej pracy, aby podjąć inną (zwłaszcza jedną w rozwijającym się i nadchodzącym startupie). Tutaj wykorzystaliśmy podróż Recko, wizję założycieli, produkt i potrzebę godziny, aby zachęcić ich do zastanowienia się nad szansą i możliwymi sposobami rozwoju i skalowania z Recko. To było trudne przedsięwzięcie. Musieliśmy radzić sobie z wyrzuceniami w ostatniej chwili, ludźmi przyjmującymi oferty od firm na późnym etapie i ludźmi, którzy dołączali do nas tylko po to, by wyjechać za kilka dni. Doprowadziłoby to do zmiany harmonogramu i planów.

Frustracja nie mogła być większa. Ale wytrwaliśmy. Opuściliśmy głowy i wiedzieliśmy, co chcemy osiągnąć. Jedynym sposobem było nie pozwolić, aby te małe przeszkody zabrały nam to, co już osiągnęliśmy i co nas czeka. Wszyscy jesteśmy dumni z tego, że nie tylko nie zwolniliśmy ani jednego pracownika, ale podwoiliśmy siły podczas blokady.

Kolejnym wyzwaniem związanym z rekrutacją było zapewnienie, że firma, którą budujemy, pozostanie wierne swoim wartościom. Przygotowując proces rekrutacji, nalegaliśmy, aby każda rozmowa z kandydatem była dwustronna. Dopasowanie kulturowe nie jest oceniane podczas jednej rozmowy z Działem ds. Ludzi (na początku lub na końcu), ale jest to ciągła kontrola dopasowania, którą należy przeprowadzić na każdym etapie procesu rozmowy kwalifikacyjnej. W ten sposób wszystkie elementy układanki będą dobrze pasować do siebie, tworząc większy obraz. Nie ma sensu dopasowywać na siłę elementu, który nie pasuje do twojej układanki. Zadbaliśmy o to, abyśmy dali każdemu możliwość oceny nas jako potencjalnych pracodawców w takim samym stopniu, w jakim oceniamy ich jako potencjalnych pracowników. Jeśli wyrównanie jest na samym początku, późniejsza podróż będzie owocna, z wzajemnym wzrostem, szacunkiem i sukcesem.

Zaangażowanie w zespołach

Po zajęciu się zatrudnianiem i wdrażaniem następną przeszkodą do pokonania było zaangażowanie. Zbudowaliśmy pełen pasji, ambitny i zaangażowany zespół, który podziela wartości kulturowe. Jednak większość z nich nie miała (i przez chwilę nie będzie) miała okazji poznać mnie osobiście i poznać się. Spotkanie i powitanie nie będzie już odbywać się w sposób organiczny. Jak wspomniałem wcześniej, nie chcieliśmy pracować w izolacji. Podczas gdy tworzenie struktury było ważne, równie ważne było przypomnienie wszystkim, że nie możemy pracować bez współpracy i interakcji. Musieliśmy się skupić na tym, aby kontakt z innymi stał się priorytetem. Aby zapewnić silne połączenie, w pracy utworzyliśmy grupę zaangażowania. Grupa była odpowiedzialna za stworzenie przestrzeni do interakcji i poznawania się wszystkich.Wiedzieliśmy, że ludzie są towarzyscy i po prostu potrzebują okazji, aby przełamać lody. Kiedy już ustawiliśmy piłkę w tych działaniach, odkryliśmy, że ludzie łączą wspólne interesy pomimo pracy zdalnej i ograniczonych zobowiązań. I przez cały ten czas wewnętrznie nalegamy na politykę „ kamery włączonej , więc kiedy fizycznie dystansujemy się, nie dystansujemy się praktycznie.

Wspieranie ludzi potrzebujących dzięki funduszom Covid.

Ponieważ wszystko to dzieje się wewnętrznie, nie mogliśmy również ignorować problemów zewnętrznych. Ta pandemia dotknęła prawie wszystkich; ale nie równo. Mamy świadomość, że byliśmy w miejscu uprzywilejowanym. Mamy luksus, aby móc pracować w domu, zachowując jednocześnie bezpieczeństwo. Chcieliśmy być tam dla tych, którzy nie mieli tyle szczęścia, co my. Założyliśmy fundusz covid z dobrowolnych składek. W rzeczywistości nasi założyciele wpłacili całe swoje pensje za miesiąc. Mieliśmy nadzieję, że ten mały gest w naszym imieniu uczyni czyjeś życie bardziej komfortowym.

Żeglowanie ku przyszłości

Mając cały ten zestaw, czekamy teraz na rok 2021. W tym roku jakoś minął niezwykle szybko i jednocześnie był potwornie powolny. To był rok zmian, niepewności, adaptacji i, co najważniejsze, rok możliwości. Przez to wszystko nauczyliśmy się i rozwinęliśmy. Z każdym trudem, z którym mieliśmy do czynienia, poprawialiśmy się na lepsze. To dzięki samej sile woli nie mogliśmy pozwolić, aby ten rok wpłynął na nas negatywnie. Zamiast tego podjęliśmy wyzwania, a wraz z nimi wzmocniliśmy się; firma i jej ludzie.