Een snelgroeiend team op afstand voeden in 2020

( Tanya D Souza) (28 dec.2020)

De enige onmogelijke reis is die waar je nooit aan begint – Tony Robbins

De reis van de People Function bij Recko begon in januari 2020. Ze zeggen dat een goed begin het halve werk is. Zeggen dat dit jaar met onzekerheid begon, zou echter een understatement zijn.

Terugkijkend kan zonder twijfel worden gezegd dat er enorme groeimogelijkheden waren; voor ons als individu en voor de organisatie als geheel. En zoals altijd met groei, gebeurt het alleen buiten je comfortzone. Terwijl u werkt aan de doelen die u voor uzelf stelt, zult u onvermijdelijk voor uitdagingen komen te staan ​​en zult u mislukken. Maar mislukkingen brengen altijd een kans met zich mee om te leren. Om te weten wat werkt, moet u weten wat niet werkt. Fouten zijn echter kommas en geen punt. Het is belangrijk om op te pakken en door te gaan. In het snelgroeiende fintech-ecosysteem is het essentieel om te voorkomen dat je twee keer dezelfde fout maakt. En met die mentaliteit op zijn plaats, zijn hier enkele dingen die we onderweg samen hebben geleerd.

People Function en niet Human Resources

De eerste beslissing die werd genomen toen we begonnen met het bouwen van de functie, was om deze de People Function te noemen en niet Human Resources. Human resources als functie wordt geoptimaliseerd rond compliance, maar we wilden het optimaliseren om het beste uit Reckos menselijk kapitaal te halen. Gezien het snelle karakter raken we verstrikt in het dagelijkse werk en vergeten we vaak dat het uiteindelijk echt om de mensen gaat. Zij zijn degenen die het bedrijf aansturen en groei mogelijk maken. Bij Recko zijn we een groep mensen die zijn samengekomen om een ​​gedeelde missie en zakelijke doelen te bereiken. En door de People Function van het team op te roepen, zou dit een constante herinnering zijn aan de aanpak die we in elke situatie zouden volgen.

Begin van pandemie

Binnen een paar maanden in het jaar begon de pandemie zich in het land te verspreiden. Maar we groeiden gewoon – we hadden onze Serie A-ronde van Vertex Ventures afgesloten en wilden het team en het bedrijf uitbreiden.

Maar veiligheid eerst

De eerste prioriteit was de veiligheid van iedereen bij Recko. We zijn begonnen met het opstellen van een reeks werkpleknormen die iedereen strikt zou moeten volgen voor zijn eigen veiligheid en voor de veiligheid van anderen. We hebben ervoor gezorgd dat iedereen toegang heeft tot maskers en deze altijd droegen. We plaatsten ontsmettingsmiddelen op elk werkstation en moedigden iedereen met de geringste aanwijzing van een symptoom aan om thuis te blijven. Binnen een paar weken wisten we echter dat dit niet genoeg zou zijn. Aangezien we vanuit een coworking-ruimte werkten, konden we de risicos niet beperken en besloten we dat we hiervoor een effectievere oplossing nodig hadden. Op 13 maart 2020 gingen we naar WFH voor onbepaalde tijd. Onze eerste grote uitdaging voor werken op afstand was ervoor te zorgen dat de bedrijfscontinuïteit behouden blijft en dat we wegen bedenken om te groeien in de context van het nieuwe normaal.

Gezien de aard van pandemieën wisten we dat dit zou gebeuren. brengen verschillende fysieke, emotionele en psychologische stressoren met zich mee. En hoewel sommige ervan niet kunnen worden vermeden, waren we er zeker van dat we adequate ondersteuning wilden bieden als dat ooit nodig mocht zijn. Om te beginnen hebben we COVID-19-behandeling toegevoegd als onderdeel van ons verzekeringsplan voor onze werknemers en hun gezinnen. Daarnaast hebben we ook therapieconsulten aan ons plan toegevoegd.

Communicatie tot stand brengen binnen teams

We hebben richtlijnen opgesteld en verspreid die de basis zouden worden van wij werken vanuit huis. We hebben dit raamwerk opgesteld om ervoor te zorgen dat hoewel we fysiek en sociaal afstand moeten bewaren, we niet geïsoleerd opereren. We legden de nadruk op transparantie en kennisdeling. Transparantie is een van de culturele kernwaarden bij Recko. Een van de sleutels om dat te implementeren, is ervoor te zorgen dat iedereen in de organisatie toegang heeft tot informatie wanneer en wanneer ze dat willen. Om deze culturele kernwaarde te implementeren, zorgen we ervoor dat het merendeel van onze communicatie binnen de organisatie via Slack op openbare kanalen gebeurt; ervoor zorgen dat iedereen zicht heeft op wat er gebeurt om zich verbonden te voelen en informatie-asymmetrie te verminderen. We legden de nadruk op overcommunicatie om mogelijke misverstanden te voorkomen.

Aan het begin van het werken vanuit huis, hadden we wekelijks een People Manager om het succes te peilen en om ervoor te zorgen dat het bedrijf zo soepel mogelijk liep . We hebben deze inhaalbewegingen gebruikt om ook blokkers te identificeren en op te lossen die we voorheen niet verwachtten of waar we geen rekening mee hielden.Toen het bedrijf zich eenmaal in een zoet tempo verliep, was het aannemen en inwerken van nieuwe kandidaten de volgende hindernis.

Onboarding van nieuwe kandidaten tijdens de pandemie

Inmiddels was het vrij duidelijk dat de pandemie was hier om te blijven en vóór de lockdown hadden we al aanbiedingen gedaan voor mensen om ons team te versterken. We wilden die toezegging van onze kant nakomen en hen aan boord krijgen. We hebben beide problemen een voor een aangepakt. Voor iedereen die aanbiedingen aanvaardde om zich bij Recko aan te sluiten, hebben we een onboardingprogramma op afstand gepland. Het eerste en belangrijkste onderdeel was ervoor te zorgen dat ze een manier hadden om met ons samen te werken. Op het hoogtepunt van de lockdown was het een beetje moeilijk om voor iedereen laptops te regelen (vooral voor degenen die niet vanuit dezelfde stad opereerden). En in het begin moesten we het doen met tijdelijke regelingen. Maar toen andere bedrijven een manier bedachten om de continuïteit te waarborgen, wisten we dat dit een aantal mogelijkheden voor ons opende. Door wat onderzoek, van enkele leads en na meerdere gesprekken, konden we contact opnemen met een leverancier die bedrijfslaptops in het hele land kon leveren. Nu dit opgelost was, wisten we dat er heel weinig was dat we niet zouden kunnen bereiken als we er onze zinnen op zouden zetten.

Schalen van de teams

De volgende uitdaging was rekrutering. We realiseerden ons dat, gezien de snelheid waarmee we willen groeien, rekrutering niet op de achtergrond kan blijven. Het moet in de nabije toekomst vooraan en in het middelpunt van onze aandacht staan ​​en daar gingen we alle hens aan dek. Om precies dat te garanderen, hebben we de People-functie uitgebreid en een interne recruiter aangenomen.

We waren ons bewust van de enorme taak die we aan het uitvoeren waren en we wilden ervoor zorgen dat we een koop- in van alle belanghebbenden tijdens het inhuren. We begonnen dagelijks in te halen voor updates over aanwerving en bespraken de pijplijn, feedback en volgende stappen. We zouden alleen vooruitgang boeken met elk individu als alle belanghebbenden ervan overtuigd waren. Daarom begonnen we met interviewen en onboarding op afstand.

Maar uitdagingen gingen met ons mee. Gezien de situatie met de pandemie, de ontslagen en de algemene onzekerheid, aarzelden veel mensen die we benaderden voor een kans bij ons. De aarzeling was omdat we een nieuwe organisatie waren en ze zich niet helemaal op hun gemak voelden bij het verlaten van een vaste baan om een ​​nieuwe aan te nemen (vooral bij een opkomende startup). Hier hebben we de reis van Recko, de visie van de oprichters, het product en de noodzaak van het uur gebruikt om hen aan te moedigen na te denken over de kansen en de mogelijke manieren waarop ze met Recko zullen groeien en opschalen. Het was een moeilijke onderneming. We hadden te maken met uitval op het laatste moment, mensen die aanbiedingen van bedrijven in een laat stadium accepteerden en mensen die bij ons kwamen en over een paar dagen vertrokken. Dit zou ertoe leiden dat we de tijdlijnen en plannen zouden veranderen.

De frustratie had niet groter kunnen zijn. Maar we hebben volgehouden. We legden onze hoofden neer en wisten wat we wilden bereiken. De enige manier was om deze kleine obstakels niet te laten wegnemen wat we al hebben bereikt en wat ons te wachten staat. En het is een kwestie van trots voor ons allemaal dat we niet alleen geen enkele medewerker hebben ontslagen, maar ook in kracht zijn verdubbeld tijdens de lockdown.

Een andere uitdaging bij rekrutering was ervoor te zorgen dat het bedrijf dat we bouwen blijft trouw aan zijn waarden. Bij het opzetten van het wervingsproces hebben we erop aangedrongen dat elk gesprek met een kandidaat tweerichtingsverkeer is. Een culturele fit wordt niet beoordeeld in één gesprek met de People-functie (aan het begin of aan het einde), maar is een voortdurende fitheidscontrole die in elke fase van het interviewproces moet worden uitgevoerd. Op deze manier zouden alle puzzelstukjes goed in elkaar passen om het grotere geheel te vormen. Het heeft geen zin om een ​​stuk te forceren dat niet in je puzzel thuishoort. We hebben ervoor gezorgd dat we elk individu de kans hebben gegeven om ons als potentiële werkgevers te beoordelen, net zoals we hen evalueren als potentiële werknemers. Als de afstemming in het begin goed is, zal de reis later vruchtbaar zijn met wederzijdse groei, respect en succes.

Betrokkenheid binnen teams

Nu aanwerving en onboarding waren opgelost, was de volgende hindernis die moest worden genomen en overwonnen, betrokkenheid. We hebben een gepassioneerd, ambitieus en gedreven team opgebouwd dat culturele waarde deelt. De meesten van hen hebben echter niet de gelegenheid gehad (en zullen dat ook voorlopig niet doen) om mij persoonlijk te ontmoeten en elkaar te leren kennen. Een meet and greet zal niet meer op een organische manier gebeuren. Zoals ik al eerder zei, wilden we niet geïsoleerd werken. Hoewel het opzetten van structuur belangrijk was, was het net zo belangrijk om iedereen eraan te herinneren dat we niet kunnen werken zonder samenwerking en interactie. We moesten ons concentreren op het verbinden met anderen als prioriteit. Om voor een sterke verbinding te zorgen, hebben we een engagementgroep op het werk opgericht. De groep had de leiding over het creëren van ruimtes waar iedereen met elkaar kon communiceren en elkaar kon leren kennen.We wisten dat mensen sociaal zijn en gewoon een kans nodig hebben om het ijs te breken. Toen we eenmaal de bal aan het rollen waren bij deze activiteiten, ontdekten we dat mensen een band hebben boven wederzijdse belangen, ondanks het werken op afstand en beperkte opdrachten. En dit alles terwijl we intern aandringen op een camera aan-beleid, dus terwijl we fysiek afstand nemen, nemen we ook niet virtueel afstand.

Mensen in nood versterken met Covid-fondsen.

Omdat dit alles intern gebeurde, konden we ook de problemen daarbuiten niet negeren. Deze pandemie heeft bijna iedereen getroffen; maar niet gelijk. We zijn ons ervan bewust dat we ons op een voorrecht bevonden. We hebben de luxe om veilig vanuit huis te kunnen werken. En we wilden er zijn voor degenen die niet zo gelukkig waren als wij. We hebben een covid-fonds opgericht met vrijwillige bijdragen. In feite hebben onze oprichters hun hele salaris voor de maand bijgedragen. We hoopten dat dit kleine gebaar namens ons het leven van iemand anders comfortabeler zou maken.

Varen naar de toekomst

Met al die dingen kijken we nu uit naar 2021. Dit jaar is op de een of andere manier extreem snel voorbijgegaan en is tegelijkertijd tergend langzaam geweest. Het was een jaar van verandering, onzekerheid, aanpassing en vooral een jaar van kansen. Door dit alles hebben we geleerd en zijn we gegroeid. Met elke ontbering die we hebben aangepakt, zijn we verbeterd ten goede. Het was puur door wilskracht dat we ons dit jaar niet negatief konden laten beïnvloeden. In plaats daarvan hebben we de uitdagingen omarmd, en daarmee werden we sterker; het bedrijf en zijn mensen.