Å pleie et raskt voksende eksternt team i 2020

( Tanya D Souza) (28. des. 2020)

Den eneste umulige reisen er den du aldri begynner – Tony Robbins

Reisen til People Function på Recko startet i januar 2020. De sier at velbegynt er halvferdig. Å si at dette året startet med usikkerhet ville imidlertid være en underdrivelse.

Ser vi tilbake, kan det uten tvil sies at det var enorme vekstmuligheter; for oss som individ, og for organisasjonen som helhet. Og som det alltid er med vekst, skjer det bare utenfor komfortsonen din. Når du jobber mot de målene du har satt deg selv, vil du uunngåelig oppleve utfordringer og mislykkes. Men feil fører alltid med seg en mulighet til å lære. For å lære hva som fungerer, må du vite hva som ikke gjør det. Feil er imidlertid komma og ikke punktum. Det er viktig å hente deg og komme videre. I det raskt voksende fintech-økosystemet er det viktig å unngå å gjøre den samme feilen to ganger. Og med denne tankegangen på plass, er det noen ting vi har lært sammen underveis.

People Function and not Human Resources

Den første avgjørelsen som ble tatt da vi begynte å bygge funksjonen, var å kalle den People Function og ikke Human Resources. Menneskelige ressurser som en funksjon blir optimalisert rundt samsvar, men vi ønsket å optimalisere den for å få det beste ut av Reckos menneskelige kapital. Gitt den raske naturen, blir vi fanget i det daglige arbeidet og har en tendens til å glemme at det til slutt handler om folket. Det er de som driver virksomheten og legger til rette for vekst. Hos Recko er vi en gruppe mennesker som har kommet sammen for å oppnå et felles oppdrag og forretningsmål. Og å ringe teamet People Function vil sikre at det vil være en konstant påminnelse om tilnærmingen vi vil ta i enhver situasjon.

Pandemic Onset

I løpet av noen få måneder ut i året begynte pandemien å spre seg i landet. Men vi vokste bare – vi hadde avsluttet serie A-runden fra Vertex Ventures og ønsket å utvide teamet og virksomheten.

Men sikkerhet først

Den første prioriteten var sikkerheten til alle på Recko. Vi startet med å etablere et sett med arbeidsnormer som alle må følge for sin egen sikkerhet og andres sikkerhet. Vi sørget for at alle har tilgang til masker og hadde på seg dem hele tiden. Vi plasserte desinfiseringsmidler på hver arbeidsstasjon og oppfordret alle som hadde det svakeste antydningen til et symptom, å være hjemme. Innen få uker visste vi imidlertid at dette ikke ville være nok. I tillegg, gitt at vi jobbet ut av et kollegium, kunne vi ikke redusere risikoen og bestemte oss for at vi trengte en mer effektiv løsning på dette. 13. mars 2020 gikk vi inn i ubestemt WFH. Vår første store eksterne arbeidsutfordring var å sikre at forretningskontinuiteten opprettholdes og vi finner ut muligheter for å vokse i sammenheng med den nye normalen.

Gitt pandemienes natur, visste vi at den ville få med deg ulike fysiske, emosjonelle og psykologiske stressfaktorer. Og selv om noen av dem ikke kan unngås, var vi sikre på at vi ønsket å gi tilstrekkelig støtte hvis det noen gang skulle være behov for det. Til å begynne med la vi til COVID-19-behandling som en del av vår forsikringsplan utvidet til våre ansatte og deres familier. Bortsett fra dette, la vi også til terapikonsultasjoner i planen vår.

Etablering av kommunikasjon innen team

Vi satte opp og sirkulerte retningslinjer som skulle bli grunnlaget for oss som jobber hjemmefra. Vi etablerte dette rammeverket for å sikre at mens vi fysisk og sosialt må holde en avstand, opererer vi ikke isolert. Vi la vekt på åpenhet og kunnskapsdeling. Åpenhet er en av de viktigste kulturelle verdiene hos Recko. En av nøklene til å implementere det er å sikre at alle i hele organisasjonen har tilgang til informasjon når og når de vil. For å implementere denne kulturelle kjerneverdien, sørger vi for at et flertall av kommunikasjonen vår på tvers av organisasjonen gjøres over Slack på offentlige kanaler; sørge for at alle har synlighet for hva som skjer for å føle seg tilkoblet og redusere informasjonsasymmetri. Vi la vekt på overkommunikasjon for å unngå potensiell misforståelse.

Ved begynnelsen av jobben hjemmefra hadde vi en People Manager som innhentet ukentlig for å måle suksess og for å sikre at virksomheten gikk så greit som mulig . Vi brukte disse innhentingene for å også identifisere og fikse blokkerere som vi ikke tidligere hadde forventet eller redegjort for.Når virksomheten gikk i et søtt tempo, var neste hinder for å hoppe over ansettelse og ombordstigning.

Ombord på nye kandidater under pandemien

Nå var det ganske tydelig at pandemi var her for å bli, og før låsen hadde vi allerede tilbudt folk for å bli med på teamet vårt. Vi ønsket å respektere denne forpliktelsen fra vår slutt og få dem ombord. Vi taklet begge disse problemene en om gangen. For alle de som godtok tilbud om å bli med i Recko, planla vi et eksternt ombordstigningsprogram. Den første og viktigste delen var å sørge for at de hadde en måte å jobbe med oss ​​på. På toppen av lockdown var det litt vanskelig å ordne bærbare datamaskiner for alle (spesielt for de som ikke opererte utenfor samme by). Og vi måtte nøye oss med midlertidige ordninger i starten. Men med andre virksomheter som fant ut en måte å sikre kontinuitet på, visste vi at dette åpnet for noen få veier for oss. Gjennom litt forskning, fra noen potensielle kunder og etter flere samtaler, var vi i stand til å knytte en leverandør som kunne levere bærbare datamaskiner over hele landet. Med dette sortert visste vi at det var veldig lite vi ikke kunne oppnå hvis vi skulle tenke på det.

Skalering av lagene

Neste utfordring var rekruttering. Vi innså at med tanke på hvor raskt vi planlegger å vokse, kan ikke rekruttering ta baksetet. Det må være i sentrum for oppmerksomheten vår i overskuelig fremtid, og vi gikk alle hender på dekk der. For å sikre nettopp det utvidet vi People Function og fikk en egen rekrutterer.

Vi var klar over den enorme oppgaven vi utførte, og vi ønsket å sikre at vi hadde et kjøp- inn fra alle interessenter mens du ansetter. Vi begynte å ha daglige innhentinger for oppdateringer om ansettelser og vil diskutere rørledningen, tilbakemelding og neste trinn. Vi ville bare gå videre med alle personer hvis alle interessenter var overbevist om det. Dermed satte vi i gang intervjuer og ombordstigning eksternt.

Men utfordringene fulgte oss. Gitt situasjonen med pandemien, permitteringene og den generelle usikkerheten, nølte mange mennesker vi nærmet oss for en mulighet hos oss. Nølingen var fordi vi var en ny organisasjon, og de var ikke helt komfortable med å forlate en jevn jobb for å ta en annen opp (spesielt en i en kommende oppstart). Her brukte vi reisen til Recko, visjonen til grunnleggerne, produktet og hvordan det er timens behov å oppmuntre dem til å tenke på muligheten og de mulige måtene de vil vokse og skalere med Recko på. Det var en vanskelig oppgave. Vi måtte håndtere frafall i siste øyeblikk, folk som aksepterte tilbud fra selskaper i sen fase, og folk som ble med oss ​​bare for å dra om noen dager. Dette vil føre til at vi endrer tidslinjer og planer.

Frustrasjonen kunne ikke vært høyere. Men vi holdt ut. Vi la hodet ned og visste hva vi ønsket å oppnå. Den eneste måten var å ikke la disse små hindringene ta fra oss det vi allerede har oppnådd og det som lå foran oss. Og det er et stolthetsspørsmål for oss alle at vi ikke bare permitterte en eneste ansatt, men vi doblet styrken under nedlåsingen.

En annen utfordring med rekruttering var å sikre at selskapet vi bygger blir tro mot verdiene. Mens vi startet rekrutteringsprosessen insisterte vi på at hver samtale med en kandidat skulle være en toveis gate. En kulturell montering blir ikke vurdert i en samtale med People Function (verken i starten eller på slutten), men er en kontinuerlig monteringskontroll som må gjøres på hvert trinn i intervjuprosessen. På denne måten passer alle puslespillbitene godt sammen for å danne det større bildet. Det er ikke noe poeng i å montere et stykke som ikke hører hjemme i puslespillet ditt. Vi sørget for at vi ga hver enkelt en mulighet til å evaluere oss som potensielle arbeidsgivere like mye som vi vurderer dem som potensielle ansatte. Hvis justeringen er helt i starten, vil reisen senere være fruktbar med gjensidig vekst, respekt og suksess.

Engasjement i team

Med ansettelse og ombordstigning tatt vare på, var neste hindring å passere og overvinne engasjement. Vi har bygget et lidenskapelig, ambisiøst og drevet team som deler kulturell verdi. De fleste av dem har imidlertid ikke (og vil ikke en stund heller) ha mulighet til å møte meg personlig og bli kjent. Et møte og hilse vil ikke skje på en organisk måte lenger. Som jeg nevnte tidligere, ønsket vi ikke å jobbe isolert. Mens det var viktig å sette opp struktur, var det like viktig å minne alle på at vi ikke kan jobbe uten samarbeid og samhandling. Vi måtte fokusere på å prioritere kontakt med andre. For å sikre en sterk forbindelse etablerte vi en engasjementsgruppe på jobben. Gruppen hadde ansvaret for å skape rom for alle å samhandle og bli kjent med hverandre.Vi visste at folk er sosiale og bare trenger en mulighet til å bryte isen. Når vi satte ballen i gang med disse aktivitetene, fant vi at folk båndet over gjensidige interesser til tross for at vi jobbet fjernt og begrenset. Og alt dette mens vi internt insisterer på en «kamera på» -politikk, så mens vi fysisk distanserer oss, fjerner vi ikke praktisk talt også.

Styrke mennesker i nød med Covid-midler. p> Med alt dette som skjer internt, kunne vi ikke ignorere problemene utenfor heller. Denne pandemien har rammet nesten alle; men ikke like. Vi er klar over at vi befant oss i et privilegium. Vi har luksusen til å kunne jobbe hjemmefra mens vi holder oss trygge. Og vi ønsket å være der for de som ikke var så heldige som oss. Vi opprettet et samfunn med frivillige bidrag. Faktisk bidro grunnleggerne våre med hele lønnen for måneden. Vi håpet at denne lille gesten på våre vegne ville gjøre andres liv mer komfortabelt.

Seiling mot fremtiden

Med alt som står an, ser vi nå frem til 2021. I år har på en eller annen måte gått veldig fort og har vært uutholdelig sakte på samme tid. Det har vært et år med endring, usikkerhet, tilpasning, og viktigst av alt et år med muligheter. Gjennom det hele har vi lært og vi har vokst. For hver motgang vi har taklet, har vi forbedret oss til det bedre. Det var gjennom ren viljestyrke at vi ikke klarte å la dette året påvirke oss negativt. I stedet omfavnet vi utfordringene, og ble sterkere med det; virksomheten og dens folk.