5 lecciones de liderazgo a escala de Brian Halligan, cofundador y director ejecutivo de Hubspot

(Jungle Ventures) (19 de octubre de 2020)

Brian Halligan, cofundador y director ejecutivo de Hubspot

Como parte de la comunidad de Jungle Ventures, nuestros fundadores tienen acceso a algunos de los directores ejecutivos más admirados del mundo. Brian Halligan , cofundador & director ejecutivo de Hubspot & an viejo amigo de Anurag Srivastava & Chris Reisig en el equipo de Jungle Ventures, se unió a la Asamblea de Fundadores para dar su punto de vista sobre cómo está construyendo una empresa que hará que sus nietos «brillen de orgullo» cuando les digan a sus amigos que su abuelo fundó Hubspot.

Junto con su cofundador Dharmesh Shah , Brian no solo ha creado una empresa que define una categoría con una capitalización de mercado de más de 10.000 millones de dólares, sino también una empresa galardonada cultura corporativa . Convirtieron una gran idea en un negocio aún más grande. Una empresa cuyo ritmo de innovación nunca ha disminuido desde la fundación de la empresa en 2004. Brian demuestra esa rara combinación de curiosidad, tenacidad & humildad que buscamos en todos nuestros fundadores & Fue un privilegio escuchar sobre su viaje hacia el éxito. Vea el video completo aquí .

Entonces, ¿qué aprendimos?

El trabajo nunca se termina

Brian describe Hubspot como una pintura incompleta. Una pintura que probablemente nunca se terminará. Dice que por cada dos pasos que das hacia adelante, estás dando un paso atrás. Tan pronto como piensa que tiene algo resuelto, se rompe. Como cualquier empresa, Hubspot no existe en el vacío. Tiene que evolucionar constantemente para burlar a los nuevos competidores & seguir cumpliendo con la legislación en evolución.

El crecimiento de Hubspot se debe, en muchos sentidos, a la determinación del Fundador de no acomódese en los ritmos aceptados de una gran empresa. La misión de Hubspot es ayudar a las empresas a crecer cada día mejor, & para lograrlo, han tenido que comprometerse con una reinvención implacable. Está convencido de que Hubspot debe ser dueño de su viaje planificado desde la aplicación hasta la suite y la plataforma. Su reverencia por el producto & pasión por la experiencia del cliente es claramente tan sentida hoy como cuando la empresa comenzó. En sus propias palabras, Hubspot es una gran empresa emergente .

Hacer público es solo el comienzo

Fundadores & los inversores sueñan con cotizar en bolsa. No solo por las recompensas económicas, sino también por la sensación de logro. Es un gran momento en el ciclo de vida de una start-up &, como señaló Brian, uno de esos pocos momentos en el viaje de un exitoso fundador de start-ups cuando para sentarse, respire hondo & considere la escala de lo que han logrado.

En una OPI histórica en 2014, Hubspot recaudó US $ 125mn en capital fresco & logró una valoración de $ 880 millones, por lo que fue sorprendente escuchar a Brian decir que desearía haberlo hecho de manera diferente. En ese momento, & Dharmesh estaba bajo una considerable presión de los inversores para que cotizara en bolsa &, la tentación era difícil de resistir. Sin embargo, la empresa estaba en proceso de pivotar. Empezaban a poner mayor énfasis en CRM, una fuente de ingresos incipiente dentro de la organización. El discurso original de Hubspot se centró & en el modelo de negocio probado, la nueva historia es emocionante pero carece del historial.

Especialmente en un momento en que las rondas públicas no son necesariamente más lucrativo que los mercados privados, Brian animó a nuestros fundadores a ser pacientes. Para hacer el movimiento cuando están 100\% seguros de su tono. Pero lo más importante es que nos recordó que, aunque el día en que se haga público vivirá mucho tiempo en la memoria, es la línea de salida, no la meta. Los fundadores deben recordar esto & y también su equipo.

La cultura es cómo se construye una gran empresa

Construir una cultura es un trabajo duro. Sabemos que, con demasiada frecuencia, los fundadores tardan en priorizar la cultura, ya que no se encuentra en su zona de confort &, se la ve erróneamente como una distracción de las necesidades básicas de una empresa en crecimiento.

Fue reconfortante para nuestros fundadores saber que para Brian era lo mismo. Por improbable que parezca dados los elogios que ahora recibe Hubspot, durante los primeros días de la cultura empresarial era casi una mala palabra. Brian nos dijo que desdeñaba la necesidad de dedicar tiempo a codificar los valores corporativos & o invertir dinero en mejorar la experiencia de los empleados. Fue solo después de hablar con los directores ejecutivos unos años después de su viaje que comenzó a apreciar que, especialmente a medida que la empresa crece, tener una cultura sólida es la mejor manera de garantizar una buena toma de decisiones en toda la organización.

Brian recordó cómo, una vez que & Dharmesh tomó la decisión de priorizar la cultura, no se comprometieron. Cuando no pudieron encontrar un líder de recursos humanos con experiencia con el que se sintieran cómodos, no se conformaron. En su lugar, acudieron a un teniente de confianza que ya estaba dentro de la organización y que no tenía experiencia en recursos humanos. & les pidió que adoptaran un enfoque más analítico de la cultura. El resultado fue el Código de Cultura, una presentación disponible públicamente que todo fundador haría bien en leer

Crear una nueva categoría no es para los débiles de corazón

Los fundadores siempre luchan por saber cómo deben comunicarse su propuesta a los inversores & clientes. ¿Están inventando una nueva categoría o simplemente alterando una existente? Cuando Hubspot acuñó la frase «Marketing INBOUND», Brian sabía que estaba tomando un riesgo.

«No para los débiles de corazón» así describió la decisión de decirle al mundo que Hubspot estaba creando una categoría. Brian & Dharmesh elaboró ​​una narrativa que posicionó a INBOUND Marketing como el bueno para el malo del Outbound Marketing, luego subieron al escenario, escribieron blogs sin cesar, escribieron libros & hizo todo el ruido posible para asegurarse de que el término se quedara.

Esta vez el riesgo valió la pena, pero Brian se apresuró a señalar que no posee una fórmula mágica para el éxito. . Cuando Hubspot cambió al software de ventas, intentaron ejecutar el mismo manual de estrategias. & comenzaron a hablar de «ventas entrantes frente a ventas salientes», pero ni los clientes ni los inversores lo estaban comprando. Por lo tanto, aunque parecer ser el primero en comercializar es atractivo, está plagado de peligros. Debe estar dispuesto a invertir la mayor parte de su dinero de marketing & energía detrás de contar su historia.

Ser CEO es un oficio

En Jungle nos enorgullecemos de ayudar a nuestros fundadores visionarios a aprender a convertirse en directores ejecutivos cualificados. Alentamos a nuestros fundadores a aprovechar todas las oportunidades para aprender & crecer. Cuando se le pidió que ofreciera su consejo, Brian recordó a nuestros propios directores ejecutivos fundadores que a sus empleados realmente les importa lo que piensan de ellos.

Brian se refiere a ser un director ejecutivo como un «oficio». Una rara & habilidad preciosa en la que hay que trabajar constantemente si quieres alcanzar la cima de tu juego. Brian reveló que a menudo sufre del síndrome del impostor como cualquier fundador, pero que usa esto como motivación para refinar continuamente sus habilidades como líder escuchando, leyendo sobre & hablando con el CEO a los que admira. También reconoce críticamente que hay áreas en las que siempre se quedará corto & construye un tablero a su alrededor que coincide con sus puntos débiles.

Ser un CEO es estresante. Siempre hay nuevos problemas que resolver. Todos los días se toman grandes decisiones. Necesita que todos los miembros de su equipo tomen buenas decisiones cuando usted no está en la sala. Poder comunicar su visión en toda la empresa & crear una comunidad en el lugar de trabajo que la respalde es fundamental. Esto es lo que Brian ha podido lograr en Hubspot & las ventajas son evidentes.