At pleje et hurtigt voksende fjernteam i 2020

( Tanya D Souza) (28. dec. 2020)

Den eneste umulige rejse er den, du aldrig begynder – Tony Robbins

Rejsen med People Function på Recko startede i januar 2020. De siger, at godt begyndt er halvt færdig. At sige, at dette år startede med usikkerhed, ville dog være en underdrivelse.

Når man ser tilbage, kan man uden tvivl sige, at der var enorme vækstmuligheder; for os som individ og for organisationen som helhed. Og som det altid er med vækst, sker det kun uden for din komfortzone. Når du arbejder hen imod de mål, du har sat dig selv, vil du uundgåeligt opleve udfordringer og mislykkes. Men fejl medfører altid en mulighed for at lære. For at lære hvad der fungerer, skal du vide, hvad der ikke gør. Fejl er dog kommaer og ikke et punktum. Det er vigtigt at hente dig selv og komme videre. I det hurtigt voksende fintech-økosystem er det vigtigt at undgå at begå den samme fejl to gange. Og med denne tankegang på plads, her er nogle ting, vi har lært sammen undervejs.

People Function and not Human Resources

Den første beslutning, der blev taget, da vi begyndte at opbygge funktionen, var at navngive den People Function og ikke Human Resources. Menneskelige ressourcer som funktion bliver optimeret omkring overholdelse, men vi ønskede at optimere det omkring at bringe det bedste ud af Reckos menneskelige kapital. I betragtning af den hurtige karakter bliver vi fanget i det daglige arbejde og har tendens til at glemme, at det i sidste ende virkelig handler om folket. Det er dem, der driver virksomheden og letter væksten. Hos Recko er vi en gruppe mennesker, der er kommet sammen for at nå en fælles mission og forretningsmål. Og at ringe til teamet People Function ville sikre, at det ville være en konstant påmindelse om den tilgang, vi ville tage i enhver situation.

Pandemic Onset

Inden for få måneder ud i året begyndte pandemien at sprede sig i landet. Men vi voksede bare – vi havde lukket vores serie A-runde fra Vertex Ventures og søgte at udvide teamet og forretningen.

Men sikkerhed først

Den første prioritet var sikkerheden for alle i Recko. Vi startede med at etablere et sæt arbejdspladsnormer, som alle skulle følge nøje for deres egen sikkerhed og andres sikkerhed. Vi sørgede for, at alle har adgang til masker og altid havde dem på. Vi placerede desinfektionsmidler på hver arbejdsstation og opfordrede alle, der havde det svageste antydning til et symptom, at blive hjemme. Men inden for få uger vidste vi, at dette ikke ville være nok. Da vi arbejdede ud af et kollegium, kunne vi desuden ikke mindske risikoen og besluttede, at vi havde brug for en mere effektiv løsning på dette. Den 13. marts 2020 gik vi ind i ubestemt WFH. Vores første store fjernudfordringsarbejde var at sikre, at forretningskontinuiteten opretholdes, og vi finder ud af muligheder for at vokse i sammenhæng med den nye normale.

I betragtning af pandemiernes natur vidste vi, at det ville bringe forskellige fysiske, følelsesmæssige og psykologiske stressorer med sig. Og mens nogle af dem ikke kan undgås, var vi sikre på, at vi ønskede at yde tilstrækkelig støtte, hvis det nogensinde skulle være nødvendigt. Til at begynde med tilføjede vi COVID-19-behandling som en del af vores forsikringsplan udvidet til vores medarbejdere og deres familier. Bortset fra dette tilføjede vi også terapikonsultationer til vores plan.

Etablering af kommunikation inden for teams

Vi satte op og cirkulerede retningslinjer, der blev grundlaget for os, der arbejder hjemmefra. Vi etablerede denne ramme for at sikre, at mens vi fysisk og socialt skal opretholde en afstand, fungerer vi ikke isoleret. Vi lagde vægt på gennemsigtighed og videndeling. Gennemsigtighed er en af ​​de centrale kulturelle værdier hos Recko. En af nøglerne til at implementere det er at sikre, at alle i hele organisationen er i stand til at få adgang til information, når og når de vil. For at implementere denne centrale kulturelle værdi sikrer vi, at et flertal af vores kommunikation på tværs af organisationen foregår over Slack på offentlige kanaler; sikre, at alle har synlighed om, hvad der sker for at føle sig forbundet og reducere informationsasymmetri. Vi understregede overkommunikation for at undgå potentiel misforståelse.

I starten af ​​arbejdet hjemmefra fik vi en People Manager til at indhente ugentligt for at måle succes og for at sikre, at virksomheden kørte så glat som muligt . Vi brugte disse indhentninger til også at identificere og rette eventuelle blokeringsmidler, som vi tidligere ikke forventede eller redegjorde for.Når virksomheden bevægede sig i et sødt tempo, var den næste forhindring at hoppe over ansættelse og ombordstigning.

Ombord på nye kandidater under pandemien

Nu var det ret tydeligt, at pandemi var kommet for at blive, og inden låsen havde vi allerede tilbudt folk om at slutte sig til vores team. Vi ønskede at respektere dette engagement fra vores ende og få dem ombord. Vi tacklede begge disse problemer en ad gangen. For alle dem, der accepterede tilbud om at slutte sig til Recko, planlagde vi et fjernindbygget program. Den første og vigtigste del var at sikre, at de havde en måde at arbejde sammen med os på. På toppen af ​​lockdown var det lidt vanskeligt at arrangere bærbare computere til alle (især for dem, der ikke opererede ud af samme by). Og vi måtte nøjes med midlertidige ordninger i starten. Men med andre virksomheder, der fandt ud af en måde at sikre kontinuitet på, vidste vi, at dette åbnede nogle få veje for os. Gennem en række undersøgelser, fra nogle kundeemner og efter flere samtaler, var vi i stand til at binde med en leverandør, der kunne levere bærbare computere over hele landet. Med dette sorteret vidste vi, at der var meget lidt, vi ikke kunne opnå, hvis vi skulle tænke på det.

Skalering af holdene

Den næste udfordring var rekruttering. Vi indså, at i betragtning af den hastighed, hvormed vi planlægger at vokse, kan rekruttering ikke tage et bagsæde. Det skal være i centrum for vores opmærksomhed i overskuelig fremtid, og vi gik alle hænder på dæk der. For at sikre nøjagtigt det udvidede vi People-funktionen og fik en intern rekrutterer.

Vi var opmærksomme på den massive opgave, vi udførte, og vi ønskede at sikre, at vi havde et køb ind fra alle interessenter under ansættelse. Vi begyndte at have daglige indhentninger for opdateringer om ansættelse og ville diskutere pipeline, feedback og næste trin. Vi ville kun gå videre med ethvert individ, hvis alle interessenter var overbeviste om det. Således gik vi i gang med at interviewe og gå ombord eksternt.

Men udfordringer fulgte os. I betragtning af situationen med pandemien, fyringerne og den generelle usikkerhed tøvede mange mennesker, vi henvendte os til for en mulighed hos os. Tøven var, fordi vi var en ny organisation, og de var ikke helt komfortable med at forlade et fast job for at tage en anden op (især en i en kommende og kommende opstart). Her er hvor vi brugte Reckos rejse, grundlæggernes vision, produktet og hvordan det er timens behov at opmuntre dem til at tænke over muligheden og de mulige måder, de vil vokse og skalere på med Recko. Det var en vanskelig opgave. Vi var nødt til at beskæftige os med frafald i sidste øjeblik, folk accepterede tilbud fra virksomheder i det sene stadium, og folk sluttede sig til os for kun at rejse om et par dage. Dette ville føre til, at vi ændrede tidslinjer og planer.

Frustrationen kunne ikke have været højere. Men vi holdt ud. Vi satte hovedet ned og vidste, hvad vi ønskede at opnå. Den eneste måde var at ikke lade disse små forhindringer tage fra os, hvad vi allerede har opnået, og hvad der ligger foran os. Og det er et spørgsmål om stolthed for os alle, at vi ikke kun afskedigede en enkelt medarbejder, men vi fordoblede vores styrke under nedlukningen.

En anden udfordring med rekruttering var at sikre, at det firma, vi bygger, forbliver tro mod dens værdier. Under oprettelsen af ​​rekrutteringsprocessen insisterede vi på, at hver samtale med en kandidat var en tovejsgade. En kulturel tilpasning vurderes ikke i en samtale med People-funktionen (hverken i starten eller i slutningen), men er en løbende tilpasningskontrol, der skal udføres på hvert trin i interviewprocessen. På denne måde passer alle puslespilene godt sammen for at danne det større billede. Der er ingen mening i at montere et stykke, der ikke hører hjemme i dit puslespil. Vi sørgede for, at vi gav hver enkelt mulighed for at evaluere os som potentielle arbejdsgivere lige så meget, som vi vurderer dem som potentielle medarbejdere. Hvis tilpasningen er lige i starten, vil rejsen senere være en frugtbar rejse med gensidig vækst, respekt og succes.

Engagement inden for teams

Med ansættelse og ombordstigning taget hånd om, var den næste forhindring at passere og overvinde engagement. Vi har opbygget et lidenskabeligt, ambitiøst og drevet team, der deler kulturel værdi. De fleste af dem har dog ikke (og vil heller ikke i et stykke tid) have mulighed for at møde mig personligt og lære hinanden at kende. Et møde og hilse vil ikke ske mere organisk. Som jeg nævnte tidligere, ønskede vi ikke at arbejde isoleret. Mens opsætning af struktur var vigtig, var det lige så vigtigt at minde alle om, at vi ikke kan arbejde uden samarbejde og interaktion. Vi måtte fokusere på at prioritere forbindelse til andre. For at sikre en stærk forbindelse etablerede vi en engagementgruppe på arbejdspladsen. Gruppen var ansvarlig for at skabe rum for alle at interagere og lære hinanden at kende.Vi vidste, at folk er sociale og bare har brug for en mulighed for at bryde isen. Når vi satte bolden i gang med disse aktiviteter, fandt vi mennesker bånd over gensidige interesser på trods af at arbejde fjernt og begrænset. Og alt dette mens vi internt insisterer på en “kamera på” -politik, så mens vi fysisk distancerer os, fjerner vi ikke stort set også.

At styrke mennesker i nød med Covid-midler. p> Med alt dette der sker internt, kunne vi heller ikke ignorere problemerne udenfor. Denne pandemi har påvirket næsten alle; men ikke lige. Vi er opmærksomme på, at vi befandt os i et privilegium. Vi har den luksus at kunne arbejde hjemmefra, mens vi forbliver i sikkerhed. Og vi ønskede at være der for dem, der ikke var så heldige som vi var. Vi oprettede en covid fond med frivillige bidrag. Faktisk bidrog vores grundlæggere med hele deres løn i måneden. Vi håbede, at denne lille gest på vores vegne ville gøre en andens liv mere behageligt.

Sejler mod fremtiden

Med alt dette sæt ser vi nu frem til 2021. I år er på en eller anden måde gået ekstremt hurtigt og har været uhyggeligt langsom på samme tid. Det har været et år med forandring, usikkerhed, tilpasning og vigtigst af alt et år med muligheder. Gennem det hele har vi lært, og vi er vokset. Med hver trængsel, vi har tacklet, er vi blevet bedre til det bedre. Det var gennem ren viljestyrke, at vi ikke kunne lade dette år påvirke os negativt. I stedet omfavnede vi udfordringerne og blev med det stærkere; virksomheden og dens medarbejdere.